Quando, por motivos profissionais, o conheci em 1990, o Dr. Évora era Director do Gabinete de Planeamento da Secretaria Regional da Agricultura e Pescas (SRAP) da Região Autónoma dos Açores. Mantivemos um contacto regular até 1995, ano em que faleceu, aos 36 anos, vítima de doença prolongada.
Foram os primeiros anos da minha carreira profissional, durante os quais aprendi muito, e se já na altura sentia que o Dr. Évora era uma pessoa com grandes qualidades, à medida que os anos foram passando e eu fui contactando com mais colegas, clientes, fornecedores, parceiros, etc., fui percebendo a verdadeira dimensão das suas capacidades e do trabalho que desenvolveu.
No BI era "José Manuel Évora Garcia", para a generalidade das pessoas que trabalhavam com ele era "Dr. Évora", e para os colegas mais próximos era simplesmente "Zé Évora" ou "Évora".
Fica aqui o meu testemunho, para a família, para os amigos, e para não me deixar esquecer.
Maio de 2009
Tecnologia: uma "paixão" com sentido prático
O Dr. Évora era um amante de tecnologia com um sentido muito prático. Experimentava ou lia sobre dezenas de produtos, e sabia perceber rapidamente o potencial de cada um deles. Quando o produto chegava em força ao mercado, o Dr. Évora já tinha decidido se se tratava de uma novidade com potencial a explorar, ou um gadget que rapidamente passaria de moda.
Em determinado momento, o Dr. Évora tomou contacto com um computador que trazia associada uma imagem de facilidade de utilização, que se convertia em produtividade dos utilizadores e em melhores resultados para as organizações. Esse computador era o Macintosh, surgido em 1984, e que estava a ter um grande sucesso nos Estados Unidos.
Na Interlog, o importador do Macintosh para Portugal, o Dr. Évora encontrou pessoas que lhe demonstraram todo o potencial da tecnologia, e começou a adquirir computadores Macintosh "à dúzia" para os serviços da SRAP.
Alguns (poucos) anos e umas centenas de Macintosh depois, quando tomei contacto com os serviços da SRAP, encontrei uma realidade com "anos-luz" de avanço face àquilo a que estava habituado. Enquanto nas restantes organizações ainda estavamos na máquina de escrever, nos terminais com ecrãs verdes ligados a computadores centrais, ou em computadores pessoais com sistemas operativos baseados em linhas de comandos, a SRAP tinha computadores pessoais com interface gráfico intuitivo e ligação em rede para partilha de ficheiros e impressoras.
Mesmo pessoas com um nível de formação baixo conseguiam fazer a gestão do seu computador, dominando perfeitamente os conceitos de documentos e pastas, o que reduzia a equipa de suporte a um número mínimo de pessoas responsáveis pelo apoio telefónico e pela gestão de avarias.
A produtividade era elevada e o custo total da estrutura por utilizador era bastante reduzido, tornando a SRAP um exemplo à escala nacional da utilização das novas tecnologias para modernizar uma organização.
É claro que o facto de comprar computadores mais caros do que a concorrência, e sempre ao mesmo fornecedor, tinha associadas algumas insinuações de má gestão, e até mesmo de corrupção.
Como diz um colega meu, "não expliques com malícia o que podes explicar com estupidez". Eu poderia pensar que as pessoas que alegavam má gestão ou corrupção eram pessoas mal formadas e mal intencionadas, apenas movidas pela inveja, mas o que é um facto é que, na grande maioria dos casos, as críticas vinham de pessoas que não sabiam o que era gerir, o que era trabalhar para atingir objectivos, o que era utilizar critérios para analisar alternativas tendo em conta o custo total ("total cost of ownership"), e o que era ter a responsabilidade de tomar decisões e responder por elas.
O Dr. Évora tomava decisões baseadas em factores muito mais complexos do que simplesmente o preço. Talvez o fizesse de uma forma tão rápida e intuitiva que poderia indiciar a ausência de processo, mas o processo estava lá e os resultados eram inquestionáveis. Aliás, a maior parte das pessoas, na sua vida pessoal, toma decisões baseadas em factores muito mais complexos do que simplesmente o preço, utilizando nas suas decisões factores subjectivos como a qualidade de fabricação, a facilidade de utilização, a facilidade de manutenção, etc.
Um exemplo de um processo de decisão: um dia, o Dr. Évora enviou-me pelo correio um exemplar de um software que tinha comprado com o objectivo de melhorar a produtividade do trabalho entre as ilhas, evitando deslocações desnecessárias, já que permitia aos técnicos colaborarem on-line sobre o mesmo écran. O objectivo era que eu o ajudasse a testar o software, ligando-me a ele a partir de Lisboa. Estabelecemos a ligação através de modems e fizemos alguns testes, e os resultados pareceram-me satisfatórios, mas havia alguns aspectos no software que não eram muito intuitivos, e a resistência à fraca qualidade das comunicações não era muito elevada, mas face ao custo reduzido, parecia-me uma boa aposta. Resultado: o Dr. Évora "chumbou" a ideia. Como o software não era 100% intuitivo de usar e tinha alguns problemas com a qualidade das ligações, era preferível deixar o problema (para já) sem solução, do que arranjar uma solução que não fosse 100% satisfatória, mesmo que o custo fosse baixo.
Em determinado momento, o Dr. Évora tomou contacto com um computador que trazia associada uma imagem de facilidade de utilização, que se convertia em produtividade dos utilizadores e em melhores resultados para as organizações. Esse computador era o Macintosh, surgido em 1984, e que estava a ter um grande sucesso nos Estados Unidos.
Na Interlog, o importador do Macintosh para Portugal, o Dr. Évora encontrou pessoas que lhe demonstraram todo o potencial da tecnologia, e começou a adquirir computadores Macintosh "à dúzia" para os serviços da SRAP.
Alguns (poucos) anos e umas centenas de Macintosh depois, quando tomei contacto com os serviços da SRAP, encontrei uma realidade com "anos-luz" de avanço face àquilo a que estava habituado. Enquanto nas restantes organizações ainda estavamos na máquina de escrever, nos terminais com ecrãs verdes ligados a computadores centrais, ou em computadores pessoais com sistemas operativos baseados em linhas de comandos, a SRAP tinha computadores pessoais com interface gráfico intuitivo e ligação em rede para partilha de ficheiros e impressoras.
Mesmo pessoas com um nível de formação baixo conseguiam fazer a gestão do seu computador, dominando perfeitamente os conceitos de documentos e pastas, o que reduzia a equipa de suporte a um número mínimo de pessoas responsáveis pelo apoio telefónico e pela gestão de avarias.
A produtividade era elevada e o custo total da estrutura por utilizador era bastante reduzido, tornando a SRAP um exemplo à escala nacional da utilização das novas tecnologias para modernizar uma organização.
É claro que o facto de comprar computadores mais caros do que a concorrência, e sempre ao mesmo fornecedor, tinha associadas algumas insinuações de má gestão, e até mesmo de corrupção.
Como diz um colega meu, "não expliques com malícia o que podes explicar com estupidez". Eu poderia pensar que as pessoas que alegavam má gestão ou corrupção eram pessoas mal formadas e mal intencionadas, apenas movidas pela inveja, mas o que é um facto é que, na grande maioria dos casos, as críticas vinham de pessoas que não sabiam o que era gerir, o que era trabalhar para atingir objectivos, o que era utilizar critérios para analisar alternativas tendo em conta o custo total ("total cost of ownership"), e o que era ter a responsabilidade de tomar decisões e responder por elas.
O Dr. Évora tomava decisões baseadas em factores muito mais complexos do que simplesmente o preço. Talvez o fizesse de uma forma tão rápida e intuitiva que poderia indiciar a ausência de processo, mas o processo estava lá e os resultados eram inquestionáveis. Aliás, a maior parte das pessoas, na sua vida pessoal, toma decisões baseadas em factores muito mais complexos do que simplesmente o preço, utilizando nas suas decisões factores subjectivos como a qualidade de fabricação, a facilidade de utilização, a facilidade de manutenção, etc.
Um exemplo de um processo de decisão: um dia, o Dr. Évora enviou-me pelo correio um exemplar de um software que tinha comprado com o objectivo de melhorar a produtividade do trabalho entre as ilhas, evitando deslocações desnecessárias, já que permitia aos técnicos colaborarem on-line sobre o mesmo écran. O objectivo era que eu o ajudasse a testar o software, ligando-me a ele a partir de Lisboa. Estabelecemos a ligação através de modems e fizemos alguns testes, e os resultados pareceram-me satisfatórios, mas havia alguns aspectos no software que não eram muito intuitivos, e a resistência à fraca qualidade das comunicações não era muito elevada, mas face ao custo reduzido, parecia-me uma boa aposta. Resultado: o Dr. Évora "chumbou" a ideia. Como o software não era 100% intuitivo de usar e tinha alguns problemas com a qualidade das ligações, era preferível deixar o problema (para já) sem solução, do que arranjar uma solução que não fosse 100% satisfatória, mesmo que o custo fosse baixo.
Uma visão muito à frente do seu tempo
Depois de colocar em marcha o processo de informatização da SRAP, criando uma infraestrutura base de computadores ligados em rede e de impressoras partilhadas, o Dr. Évora avançou para a fase seguinte, a da criação de uma infraestrutura de dados e aplicações destinadas a melhorar a gestão corrente e a capacidade de tomada de decisões.
Esta iniciativa deu origem a um conjunto de aplicações feitas internamente para as mais diversas áreas, e ao grande projecto de registo e processamento da informação das explorações agro-pecuárias, que veio a ter o nome de Sistema de Informação das Explorações Agro-Pecuárias da Região Autónoma dos Açores (SIARA).
Alguns dos principais objectivos do SIARA só começaram a ficar claros uns anos mais tarde, quando alguns especialistas internacionais em tecnologia começaram a escrever livros sobre Decision Support Systems e Data Warehouses. Estes temas começaram a ser falados em Portugal quase 10 anos depois da iniciativa do Dr. Évora, e terão atingido alguma expressão quase 15 anos depois dessa iniciativa.
Os valores indicados definem com razoabilidade o intervalo - 10 a 15 anos - para o avanço que o Dr. Évora tinha em termos de mentalidade para a adopção de tecnologia face à media do nosso País, um avanço que, aplicado à escala da tecnologia, é "esmagador". Este avanço era possível devido a um espírito curioso de busca e análise incessante das novidades e a um espírito prático de avaliação da melhor relação custo/benefício, beneficiando, naturalmente, de uma hierarquia capaz de dar confiança e meios às pessoas que escolhe para trabalhar consigo, e de inexistência de "forças de bloqueio" ou interesses instalados.
Esta iniciativa deu origem a um conjunto de aplicações feitas internamente para as mais diversas áreas, e ao grande projecto de registo e processamento da informação das explorações agro-pecuárias, que veio a ter o nome de Sistema de Informação das Explorações Agro-Pecuárias da Região Autónoma dos Açores (SIARA).
Alguns dos principais objectivos do SIARA só começaram a ficar claros uns anos mais tarde, quando alguns especialistas internacionais em tecnologia começaram a escrever livros sobre Decision Support Systems e Data Warehouses. Estes temas começaram a ser falados em Portugal quase 10 anos depois da iniciativa do Dr. Évora, e terão atingido alguma expressão quase 15 anos depois dessa iniciativa.
Os valores indicados definem com razoabilidade o intervalo - 10 a 15 anos - para o avanço que o Dr. Évora tinha em termos de mentalidade para a adopção de tecnologia face à media do nosso País, um avanço que, aplicado à escala da tecnologia, é "esmagador". Este avanço era possível devido a um espírito curioso de busca e análise incessante das novidades e a um espírito prático de avaliação da melhor relação custo/benefício, beneficiando, naturalmente, de uma hierarquia capaz de dar confiança e meios às pessoas que escolhe para trabalhar consigo, e de inexistência de "forças de bloqueio" ou interesses instalados.
A gestão da mudança
Para além do investimento em tecnologia, o Dr. Évora era um mestre naquilo a que agora se convenciona chamar "gestão da mudança", e que consiste em saber vencer os obstáculos à adopção de uma nova ideia que são geralmente colocados pelas pessoas.
Qualquer iniciativa lançada era sempre acompanhada por formação, apoio qualificado, disponibilização de material informático novo, etc., e o resultado era uma adopção muito mais pacífica da iniciativa, e uma maior produtividade dos colaboradores.
Qualquer iniciativa lançada era sempre acompanhada por formação, apoio qualificado, disponibilização de material informático novo, etc., e o resultado era uma adopção muito mais pacífica da iniciativa, e uma maior produtividade dos colaboradores.
Quem pagava?
O Dr. Évora aproveitou de forma exaustiva os fundos colocados à disposição da Região pelos diversos programas comunitários, reduzindo ao mínimo o investimento feito pelo Governo Regional.
De qualquer forma, os ganhos de produtividade que obteve ultrapassaram largamente o valor dos investimentos feitos.
De qualquer forma, os ganhos de produtividade que obteve ultrapassaram largamente o valor dos investimentos feitos.
Os colaboradores
O Dr. Évora tinha com as pessoas o mesmo grau de exigência que tinha com a tecnologia. Estando geralmente limitado nas suas opções de escolha pela situação já existente, procurava evitar que as pessoas se instalassem nas suas "zonas de conforto" e perdessem a ambição de ir mais além.
Várias vezes o Dr. Évora partilhou comigo questões relacionadas com as pessoas que trabalhavam consigo, demonstrando uma preocupação que ia muito além do simples rendimento enquanto colaboradores da SRAP, e entrava em questões mais profundas como o seu crescimento pessoal e profissional e a possibilidade de abraçarem outros desafios no futuro, dentro ou fora da SRAP. Esta acção era desenvolvida diariamente, mesmo aparentemente sem o apoio dos próprios, que prefeririam possivelmente continuar no mesmo ritmo e a fazer as mesmas coisas até à reforma.
Hoje, quando olho para os antigos colaboradores do Dr. Évora e vejo o seu crescimento e as diversas funções que exercem, quer em empresas, quer na Administração Pública, quer em organizações da sociedade civil, não posso deixar de pensar "quem os viu, e quem os vê" e de sentir o "dedo" do Dr. Évora na sua evolução. Será que eles sentem essa influência e lhe dão esse crédito?
Várias vezes o Dr. Évora partilhou comigo questões relacionadas com as pessoas que trabalhavam consigo, demonstrando uma preocupação que ia muito além do simples rendimento enquanto colaboradores da SRAP, e entrava em questões mais profundas como o seu crescimento pessoal e profissional e a possibilidade de abraçarem outros desafios no futuro, dentro ou fora da SRAP. Esta acção era desenvolvida diariamente, mesmo aparentemente sem o apoio dos próprios, que prefeririam possivelmente continuar no mesmo ritmo e a fazer as mesmas coisas até à reforma.
Hoje, quando olho para os antigos colaboradores do Dr. Évora e vejo o seu crescimento e as diversas funções que exercem, quer em empresas, quer na Administração Pública, quer em organizações da sociedade civil, não posso deixar de pensar "quem os viu, e quem os vê" e de sentir o "dedo" do Dr. Évora na sua evolução. Será que eles sentem essa influência e lhe dão esse crédito?
A doença
A partir de certa altura começou a circular a notícia de que o Dr. Évora estaria gravemente doente. Se estava, não parecia. Sempre a mesma boa disposição, sempre o mesmo foco nos objectivos, sempre o mesmo profissionalismo.
No entanto, em Janeiro de 1993, cancelou a ida à MacWorld Expo de San Francisco por conselho médico, e a partir desse momento passámos a ter que lidar com a realidade de que alguma coisa de sério se passava.
Apesar dos tratamentos que fez e da degradação progressiva do seu estado de saúde, o Dr. Évora manteve sempre a boa disposição e o foco nos seus objectivos. A sua força de vontade era tanta que todos acreditávamos que venceria a doença, e quanto mais tempo passava, mais acreditávamos.
Mas, infelizmente, em Abril de 1995, a doença foi mais forte. Tinha 36 anos.
No entanto, em Janeiro de 1993, cancelou a ida à MacWorld Expo de San Francisco por conselho médico, e a partir desse momento passámos a ter que lidar com a realidade de que alguma coisa de sério se passava.
Apesar dos tratamentos que fez e da degradação progressiva do seu estado de saúde, o Dr. Évora manteve sempre a boa disposição e o foco nos seus objectivos. A sua força de vontade era tanta que todos acreditávamos que venceria a doença, e quanto mais tempo passava, mais acreditávamos.
Mas, infelizmente, em Abril de 1995, a doença foi mais forte. Tinha 36 anos.
E depois do adeus...
Em 1996 iniciou-se um novo ciclo político, com novos responsáveis, novas ideias e novas iniciativas.
Quem se seguiu herdou bases sólidas para desenvolver o seu trabalho, em termos de cultura de investimento, rigor e trabalho; no entanto, com o passar dos anos, algumas das ideias estruturantes do Dr. Évora foram-se perdendo, "sacrificadas" aos interesses centralizadores das instâncias do continente, fenómeno contra o qual o Dr. Évora sempre lutou, por considerar que era essencial para a qualidade das decisões que a Região mantivesse um conhecimento exaustivo da sua realidade.
Quem se seguiu herdou bases sólidas para desenvolver o seu trabalho, em termos de cultura de investimento, rigor e trabalho; no entanto, com o passar dos anos, algumas das ideias estruturantes do Dr. Évora foram-se perdendo, "sacrificadas" aos interesses centralizadores das instâncias do continente, fenómeno contra o qual o Dr. Évora sempre lutou, por considerar que era essencial para a qualidade das decisões que a Região mantivesse um conhecimento exaustivo da sua realidade.
Conclusão
O Dr. Évora era um amante de tecnologia, 10 a 15 anos à frente do seu tempo, e que sabia como ninguém utilizar a tecnologia ao serviço de uma organização, gerindo os aspectos humanos associados à mudança.
Era um líder exigente para com os seus liderados, evitando que estes se acomodassem e levando-os a ser exigentes consigo próprios.
Foi um exemplo pela forma como desenvolveu o seu trabalho e como resistiu à adversidade da doença que acabou por o vitimar.
Para mim, foi uma referência de carácter, determinação, inteligência e exigência, que me marcou nos primeiros anos da minha carreira, e que tem estado sempre presente no meu espírito.
Deixo aqui esta pequena homenagem, para que as memórias do seu perfil profissional e humano perdurem.
No cimo deste texto está uma fotografia da vista sobre a cidade da Horta (ilha do Faial), a vista com que o Dr. Évora sonhava para a sua casa nova - a melhor vista do mundo. Como ele sempre dizia, "na Horta, quer ricos quer pobres têm direito à mesma vista...".
Era um líder exigente para com os seus liderados, evitando que estes se acomodassem e levando-os a ser exigentes consigo próprios.
Foi um exemplo pela forma como desenvolveu o seu trabalho e como resistiu à adversidade da doença que acabou por o vitimar.
Para mim, foi uma referência de carácter, determinação, inteligência e exigência, que me marcou nos primeiros anos da minha carreira, e que tem estado sempre presente no meu espírito.
Deixo aqui esta pequena homenagem, para que as memórias do seu perfil profissional e humano perdurem.
No cimo deste texto está uma fotografia da vista sobre a cidade da Horta (ilha do Faial), a vista com que o Dr. Évora sonhava para a sua casa nova - a melhor vista do mundo. Como ele sempre dizia, "na Horta, quer ricos quer pobres têm direito à mesma vista...".